Es geht um die Skalierung eines Prozesses über drei Entwicklungsteams mit dem Ziel, die Autonomie der Teams beizubehalten und den Overhead gering zu gestalten. Als Inspiration im Vorgehen diente das agile Skalierungsframework LeSS.

Drei Scrum Teams arbeiten parallel an dem selben Thema. Sie haben Probleme sich zu synchronisieren. Diese werden von uns in der Rolle des Scrummasters der Teams aufgedeckt.

Jedes Team hat ein “scrum-artiges” Vorgehen ( → ScrumBut), ist aber im Prozess nicht mit den anderen Teams abgestimmt. Die Folge ist, dass die Anforderungen des einen Teams nicht zu den Anforderungen des anderen Teams passen, und die Arbeitsweise so weit auseinander driftet, dass die Arbeit nur pro Team priorisiert werden kann und nicht für alle Teams. Wenn Team A also die drei wichtigsten Themen spezifiziert hatte, konnten diese nur von Team A umgesetzt werden. Das Risiko, dass nicht alle fertig werden ist entsprechend groß.

Da die Teams relativ Scrum nah arbeiten entscheidet man sich, das LeSS Framework zur Skalierung des Prozesses zu nutzen. Einige Scrumtermine werden zusammen durchgeführt (z.B. Planning 1, Backlog Refinement, Review) andere werden im Team durchgeführt (Planning 2, Daily, Team Retro). Es gibt nach jedem Sprint eine Overall Retrospektive mit abgesandten aus jedem Team, um die Themen, die das Team nicht alleine Lösen kann zu eskalieren.

Um die fachliche Synchronisierung der Teams zu gewährleisten, werden Fachgruppen gegründet. Die Leitung dieser Gruppen wird jeweils einem Teammitglied übertragen. Diese Gruppen diskutieren was in Zukunft zu betrachten ist (z.B. fachliche Grobplanung, Architektur) und sorgen durch die Organisation von Workshops für einen Wissenstransfer. Die Workshops der Gruppen wurden von den Teammitgliedern initiiert und durchgeführt.

Es ist wichtig zu beachten, das die Mitglieder der Teams ein hohes Maß an Unabhängigkeit von der Organisation erwartet haben. Jede Änderung die durchgeführt wurde, ging nur mit den Teams. Wenn die kritische Masse in den Retrospektiven einen Erkenntnisschritt gemacht hat, konnte mit allen zusammen der Vorgehensprozess erweitert werden. Es wäre nicht möglich gewesen vom einen auf den anderen Tag LeSS zu etablieren, der Übergang von ScrumBut in ein organisiert skaliertes Vorgehen dauerte hier etwa sechs Monate, aber nahm alle mit. Die Akzeptanz im Team führte dazu, dass die Arbeitsweise auch nach Ende des Beratungsauftrages nicht nur beibehalten sondern auch weiterentwickelt wurde.